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22/10/2011

Diversifier à tout prix?

la libre,momento,derrière l'écran,diversification,médiasEngagées il y a quelques années, c’est aujourd’hui que les politiques de diversification deviennent stratégiques.  Zoom sur les stratégies de la RTBF et du groupe NRJ/Nostalgie. Avec RTL et son hypothétique nouvelle carte de crédit en tête.

Enjeux et tour d'horizon: Aurélie Moreau


JEUNE CADRE DYNAMIQUE, RTL pense à vous ! Dans un avenir proche, vous pourrez – peut-être – effectuer vos achats sur Internet grâce à une carte de crédit made by RTL Belgium (le partenaire bancaire reste à déterminer). Bien que Freddy Tacheny, directeur général, nuance : “C’est en cours de négociation. M6 l’a fait en France avec le Crédit Agricole et ça marche. L’idée serait donc de proposer un package financier à destination des jeunes.”

A ceci s’ajoutent les produits dérivés des programmes phares du groupe, “L’amour est dans le pré” en tête. Bottes, tabliers, tasses, yaourts… Rien n’échappe à la présentatrice, Julie Taton. Pas même le pain, à l’effigie de l’émission, vendu dans “60 % des boulangeries bruxelloises et wallonnes” (en collaboration avec VTM afin de nationaliser l’opération). Enfin, le groupe s’investit beaucoup dans le secteur – porteur – des télécommunications avec “Allô RTL”, “Plug Mobile” et plus récemment, “Contact Mobile” : "l’univers de la radio et de la télé – et un potentiel de vente de milliers d’auditeurs et de téléspectateurs, NdlR – couplé à une offre GSM de chez KPN (Base)”.

N’oublions – évidemment – pas les revenus générés par l’édition, la production et la vente de DVD ainsi que les revenus générés par les appels surtaxés des concours, de la call TV, de l’astro voyance, du poker, des émissions de rencontres et du téléachat à qui RTL loue, en sus, ses antennes (via la société de vente “Ventadis” détenue par RTL et M6).

Aujourd’hui, les activités gérées par le pôle diversification du groupe RTL atteignent 15 à 20 % du chiffre d’affaire de l’entreprise. “C’est 25 % de plus que l’année dernière. M6, quant à elle, a atteint une fourchette de 30 à 35 %. L’ambition, c’est d’atteindre ce chiffre”, précise Stéphane Coruble, directeur “New Business”. À ceci, il convient encore d’ajouter les recettes publicitaires (80 % du CA du groupe), les ventes digitales, la VOD et la vente des programmes de la chaîne, non repris dans ces chiffres.

En raison de son contrat de gestion et de sa mission de service public, la RTBF se voit  refuser l’accès à de nombreux territoires. Ici la diversification s’arrête aux portes “des contenus pour adultes et de la call TV”, indique Paul David, responsable de la diversification. Son pôle ne génère par conséquent que 5 à 10 % du chiffre d’affaire de l’entreprise. “Nos missions sont différentes de celles de RTL. Nous retirons d’abord nos revenus de la dotation, ensuite de la pub et, enfin, des activités de diversification.” Rien de bien folichon donc, hormis des activités d’édition (avec “Racine”), la téléphonie interactive (appels surtaxés), la production de films et téléfilms (avec les droits de diffusion), la VOD, la vente de DVD et de produits dérivés ainsi que l’organisation de “voyages” thématiques autour d’une émission phare du groupe (télé ou radio). Ici, “les produits dérivés, la VOD ou les franchises ne sont pas encore les leviers de croissance tant espérés”.

Dernier grand groupe au sein du paysage audiovisuel belge (avec le groupe AB), NRJ/Nostalgie, et plus particulièrement son directeur général Marc Vossen, affichent clairement leur ambition : “Nous devons créer des nouveaux business porteurs de croissance. Actuellement notre pôle diversification concerne à peine 7 % du CA. C’est évident, ce n’est pas assez. Nous irons jusqu’aux 35 % de M6”. L’activité principale – la musique – occupe tous les terrains de la diversification (édition, organisation d’évènements, etc.). Mais depuis deux ans, le groupe belge lorgne franchement sur la télé. D’abord sur AB3, où la matinale de NRJ est désormais retransmise en direct et ensuite via “Nostalgie Cover”, une émission radio destiné à une diffusion en image (Internet, VOD ou en télé). D’où les négociations avec Belgacom. Au sein de la maison mère, en France, la direction affiche clairement son intention de créer 2 nouvelles chaînes télé (auxquelles elle est prête à consacrer un budget de 40 millions d’euros), à défaut de se voir attribuer de nouvelles fréquences radio.

Engagées il y a quelques années, c’est aujourd’hui que les politiques de diversification deviennent stratégiques. “La diversifictaion est devenue un axe important de développement et de rentabilité. Après avoir connu plusieurs stades, elle est désormais maîtrisée et s’intègre parfaitement dans la politique de ces entreprises, en développant parfois un véritable pillier annexe de leur activité”, explique très bien le consultant Robert Méjan dans la revue “Communication et langages”. Si cette stratégie n’est clairement pas la priorité de la RTBF, dont elle relativise la portée, elle est clairement celle du groupe NRJ/Nostalgie (qui n’y voit aucune limite, à part celle de son core-business – la musique) et celle du groupe RTL (qui y voit essentiellement une façon de renforcer son “premier écran” – la télé). En raison de la démonopolisation du secteur de l’audiovisuel, depuis les années 90, des dizaines voire des centaines “d’acteurs nouveaux” se partagent désormais les recettes publicitaires. “Celles-ci n’ont donc pas diminué”, explique José Manuel Nobre Correia, professeur émérite en socio-économie des médias à l’Université Libre de Bruxelles “mais, partagées entre des acteurs plus nombreux qu’auparavant, elles sont plus volatiles”. L’idée est donc d’atténuer la dépendance des médias aux revenus publicitaires.

L’autre objectif est de parvenir à toucher davantage de téléspectateurs et auditeurs grâce à la multiplication des plateformes de diffusion pour les ramener vers le média principal, développer “la marque” (Saint-Graal du marketing) et créer une communauté d’intérêt. Bref, fidéliser. Sans oublier une meilleure commercialisation de l’audience aux annonceurs grâce à une meilleure définition des caractéristiques socio-démographiques du public, entre autres. Selon Stéphane Coruble, “la force de diversification d’un groupe le met définitivement en position de force car nous démontrons que nous savons développer des projets dans le business. Notre partenaire n’est plus seulement un client à qui nous vendons de la pub mais un client à qui nous pouvons proposer une marque, une image, des partenariats multiples”.


Ph.: RTL

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